掃碼紅包，讓王老吉上半年賣回65億！飲料行業(yè)“壓貨-動(dòng)銷”難題有解了

“百億魔咒”，是許多飲料企業(yè)難以逾越的增長(zhǎng)天花板。

產(chǎn)品滯銷貨架、促銷活動(dòng)失靈、業(yè)績(jī)波動(dòng)難測(cè)——這些痛點(diǎn)困擾著絕大多數(shù)市場(chǎng)總監(jiān)。尤其在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，傳統(tǒng)打法日漸式微，如何有效拉動(dòng)終端動(dòng)銷、穩(wěn)定經(jīng)銷商體系、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)，成為行業(yè)共同難題。

王老吉曾深陷這一典型困局。2015年達(dá)到200億銷售額后連年下滑，2019–2024年間長(zhǎng)期徘徊于百億規(guī)模，2024年甚至跌至87億元。但令人驚訝的是，2025年上半年，王老吉憑借一場(chǎng)掃碼紅包活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)營收迅猛回升至65億元！

這背后并非依靠簡(jiǎn)單的消費(fèi)者促銷，而是一套以“掃碼紅包”為核心、深度綁定經(jīng)銷商的系統(tǒng)性壓貨策略。

“百億魔咒”與經(jīng)銷商的三重困境

2019-2024年，王老吉的業(yè)績(jī)始終在百億線上下波動(dòng)。終端動(dòng)銷緩慢，導(dǎo)致經(jīng)銷商面臨三大現(xiàn)實(shí)問題：

• 進(jìn)貨信心不足：動(dòng)銷慢導(dǎo)致庫存積壓，經(jīng)銷商不敢大批量訂貨；

• 傳統(tǒng)促銷失效：返利、折扣等傳統(tǒng)方式吸引力下降；

• 資金周轉(zhuǎn)壓力大：產(chǎn)品滯銷占據(jù)資金，經(jīng)營負(fù)擔(dān)加重。

這些問題不斷傳導(dǎo)，最終反映為品牌整體業(yè)績(jī)停滯。

解碼王老吉掃碼紅包：不只是消費(fèi)者營銷，更是渠道革命

王老吉的掃碼紅包策略，創(chuàng)新性地設(shè)計(jì)了一套“to B + to C”的雙層激勵(lì)體系，構(gòu)建了一個(gè)完整的動(dòng)銷閉環(huán)。

1. 雙層掃碼體系：B端與C端聯(lián)動(dòng)

• 經(jīng)銷商掃碼得獎(jiǎng)勵(lì)：
  根據(jù)進(jìn)貨量設(shè)置分級(jí)紅包，進(jìn)貨越多，紅包金額越高，中獎(jiǎng)概率越大。獎(jiǎng)勵(lì)形式包括現(xiàn)金、進(jìn)貨配額和資源支持，極大刺激進(jìn)貨意愿。

• 消費(fèi)者掃碼促動(dòng)銷：
  消費(fèi)者購買產(chǎn)品后可掃碼獲得現(xiàn)金紅包或優(yōu)惠券，直接拉動(dòng)終端購買率。動(dòng)銷加快反過來減輕經(jīng)銷商庫存壓力，使其更愿意進(jìn)貨，形成正向循環(huán)。

2. 階梯式壓貨目標(biāo)：科學(xué)推動(dòng)經(jīng)銷商“沖量”

王老吉根據(jù)經(jīng)銷商體量制定差異化任務(wù)：

• 大型經(jīng)銷商任務(wù)高、獎(jiǎng)勵(lì)厚；

• 中小經(jīng)銷商目標(biāo)適度、獎(jiǎng)勵(lì)相應(yīng)。

完成任務(wù)與否直接關(guān)系獎(jiǎng)勵(lì)高低，激發(fā)經(jīng)銷商主動(dòng)沖量。

3. 數(shù)據(jù)支持+渠道管控：降低庫存與竄貨風(fēng)險(xiǎn)

• 動(dòng)銷數(shù)據(jù)指導(dǎo)進(jìn)貨：
  通過消費(fèi)者掃碼數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)反饋各區(qū)域動(dòng)銷情況，幫助經(jīng)銷商理性安排進(jìn)貨，避免盲目壓貨。

• 一物一碼，管控渠道：
  產(chǎn)品賦唯一碼，全程追蹤流向，發(fā)現(xiàn)竄貨即處罰，維持價(jià)格體系穩(wěn)定。

給飲料行業(yè)的三點(diǎn)實(shí)操建議

王老吉的實(shí)踐為行業(yè)提供了重要參考，但直接復(fù)制未必成功?？偨Y(jié)出三點(diǎn)建議：

1. 設(shè)計(jì)“雙向綁定”的激勵(lì)政策：
   將經(jīng)銷商獎(jiǎng)勵(lì)不僅與進(jìn)貨量掛鉤，還要與動(dòng)銷率、復(fù)購率等終端指標(biāo)綁定，推動(dòng)其真正重視銷售效率。

2. 以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)壓貨節(jié)奏：
   借助一物一碼和數(shù)據(jù)工具，實(shí)時(shí)監(jiān)控動(dòng)銷，建立區(qū)域差異化壓貨目標(biāo)，避免盲目鋪貨。

3. 結(jié)合品牌階段與場(chǎng)景做調(diào)整：
   新品應(yīng)重消費(fèi)者引流，成熟品應(yīng)提升復(fù)購；即飲場(chǎng)景可聯(lián)合門店發(fā)券，禮品裝可結(jié)合節(jié)日推廣。

結(jié)語：工具是表，體系是里

     王老吉的突破說明，真正的增長(zhǎng)來自于對(duì)工具的創(chuàng)新使用與體系的整體設(shè)計(jì)。掃碼紅包不僅是消費(fèi)者促銷，更是重構(gòu)渠道關(guān)系、打通數(shù)據(jù)鏈路、實(shí)現(xiàn)B端C端聯(lián)動(dòng)的核心引擎。

     飲料企業(yè)要打破增長(zhǎng)天花板，必須跳出傳統(tǒng)促銷思維，建立一套貫穿渠道、終端與消費(fèi)者的閉環(huán)系統(tǒng)。而這，或是掃碼紅包策略帶給行業(yè)最深刻的啟示。